商业价值与用户价值的平衡（3）

问题一：大杂烩式的界面；

Thomas：有时候，产品负责人很希望把所有东西一下子让用户看到，比如首页的曝光率最高，那么一个美好的想象是用户在首页可以做任何事情，但最后我们就发现你放的东西越多，用户就根本找不到他想要的东西，也不了解你这个页面是做什么的，3秒钟离开的可能性很大。

同行： 我意识到我们在某些方面比互联网更 UCD，我们在设计一套CT软件流程下来的时候，基本上用户一直点下去，Cover到80％以上用户的需要，当然我们也会有其他配置，但default是不勾选的，这样用户在快速实践的时候就可以装到最想要的东西。

同行：其实消费者和用户也不太一样，给你设计软件的人如果非要这样你可以不买单，但这边的用户虽然也比较强势，但不爱用就可以不用。虽然有时也可以稍微虐待一下。比如说：很多用户对QQ的系列产品非常依赖，他们装机的时候对互联网一无所知，他们是靠QQ这个平台来了解互联网，了解天气去QQ，新闻去QQ.com，虽然我也不觉得是个不好的方法，为什么不弄一个工具所有功能都用到，不再去一个一个下载。

同行：像我父亲这样的人，需要先了解一个产品，然后慢慢通过引导去了解其他产品。

同行：这种方式对于低端用户很好，但想提问题那位同行他们需要的是另外一种模式，也许是简单的，也许是另外一种模式。

Thomas：所以到最后，我们还是回到那个主题，用户价值和商业价值是统一的。我们始终是为了用户价值而去做一个事情，而不是商业价值，那样就太短视。

问题二：不符合使用场景；

我们经常会看到一些例子，一些不符合用户情景的设计，只是为了增加曝光量而添加入口。

问题三：主次颠倒；

我们给用户看到海量的信息，其实会把用户切实需要的信息冲淡。

问题四：广告骚扰；

看完这些案例后，我们基本可以列示出，在这些问题和案例中，从商业角度和用户角度，大家分别持有的观点；

Thomas：现在，我们开始就一些大家赶兴趣的话题进行自由讨论，这里是我列出的一些大家可能感兴趣的话题；

Thomas：关于第一个话题我想很少有人会绝对的说：商业价值和用户价值是矛盾的。大家应该都同意：做真正符合用户价值的东西，会带来商业价值；

同行：买苹果，不管价值多高，我就是想便宜。互联网的用户想便宜，互联网的企业想赚钱，这个矛盾目前最水火不容了。
　　同行：我觉得价格就是一个杠杆。是市场情况决定的，不是单纯你和用户定的。
　　同行：用户不一定全部喜欢免费的。比如相册，摄影爱好者会喜欢付费提供的好服务。
　　同行：如果一个类似flicker的网站，比flicker便宜1/2，用户往哪里流？
　　同行：不仅是功能，还有速度，稳定性。如果flicker有很好的分享特区，用户还是会倾向于flicker。如果另一家也提供了同样的服务，那可能会流向另一家。

Thomas：其实除了刚才那位同行提到的生态系统，我觉得还有一点补充就是品牌也是一个，很多用户会去选择品牌。比如说我看到一些评测，其实apple的iPod，首先它卖的很贵啦，但音质上并没有同传统MP3有本质差别；又比如说iPod shuffle它是没有触摸屏的，几十个G的歌曲找起来得多麻烦，它也很贵，但你说它的操作嘛，也未必真的做到极致，但用户就是会因为它的品牌而去买它。

同行：你这个定价策略已经超出这个范畴了，超出了这个用户体验的范畴了。定价策略会考虑n多东西，市场需求，战略定位等，考虑n多东西。我的问题是实际上做为用户体验的从业者，实际上这些人并不知道用户价值在哪里，而且没办法把他量化。这才是你去和业务方讨价还价时遇到真正最大的问题。所有企业都是以赚钱为目的的，一个企业能够生存就是因为它能赚到钱，然后用户体验是为了能够挣到更多的钱。理念上是说让人们生活更美好，实际上是让企业挣更多的钱才有用，不然企业也不会说专门雇一个人来给你说你应该这样应该那样。咱们缺乏一种定量的方式让你的高层或者产品经理或者你的利益方来认同这个东西。比如说咱们说这样一个东西不好，但你应该拿出证据说明这些不好会造成多大的影响。然后他们会去评估，因为产品经理随时都在做角色的评估，它在这种可能条件下和限定条件下做归根，最best的一个决定，他肯定不会做最坏的决定。就是他不需要一个正确的决定，他只需要一个最好的或者一个次优的。但是这些东西很难去说服他。就是因为这些没法给他一个定量的感觉，让他知道这些东西对他来说有多重要。除非这个问题发生了，对他造成了影响，用户数下降了多少。然后他才恍然大悟。然后这个时候去相信UE工程师，但是这个时候他会过分去相信UE工程师，然后给他过大的信任，然后一旦UE工作做得不是很到位了，他们之间的信任很难保持，就是说你怎样保持与产品经理合作。

Thomas：其实还有个反面的案例：如果你真的宣传很到位了，大家都知道用户研究非常重要，我们都要做用户研究，一定要做用户研究。这时候有可能走到另外一个极端去，就是什么事都要问用户。什么事都要去问用户将会是一件非常恐怖的事。比如问100个用户，100个用户提出来的东西可能够你开发2年、3年、10年都有可能。那你怎样去做取舍这也是一个问题。而且很多时候都真的需要企业要高于用户的一种视角去做开发，甚至可能会去创造一些需求。所以这个时候你去问用户没有用的。

同行：是这样的。

Thomas：我把问题都放出来了，所以基本上大家都可以来讨论。第一个问题和第二个问题的区别就在于想通过第一个问题把大家朝用户研究上引，发现大家都基本弄清楚状况了，大家基本了解会有用户研究这样的角色去解决他们（用户价值和商业价值）之间的一些矛盾。我不知道现在像华为、百度、网易这些公司有没有一些专职的人在做这些事情？

同行：有，华为的UCD部门很大的。
　　同行：百度也有，百度在用户体验部中，是有用户研究这个方向的，且会跟UI分的很清楚。
　　同行：网易的话在游戏方面做的比较到位。网站方面是有，但刚开始。

Thomas：基本上你们公司都有啦。但在你们公司里面用户研究这件事情，就只是用户研究工程师的事情吗？还是说很多人都会去参与？

同行：还有如何去其它部门去配合工作？介入有多深？然后与交互或与产品是什么关系？

同行：我再说下原来在用户体验咨询公司的一些体会。就是这样，用户价值在我们没有UCD或用户体验之前，大公司都有，就是对用户价值曲线的描述和各种model。大多数由marketing部门来做。开发一个产品，比如说IBM，大家都在做硬件时，他就开始做软件了；大家都在做软件时他就在做平台；当大家都在做平台时他就在做其他。他一直清楚他的价值曲线在哪里。他们用户或客户的价值曲线如何区别其他软件公司。实际上他不一定是UCD部门的人在帮他或者用户体验工程师在帮他，更多的是他们对市场了解很清楚，或者说他们对客户了解很清楚，但是不是一定是用户体验？但回过头说我个人体会，跟用户体验咨询公司合作时，大家过分夸大于用户体验，而忽略这个市场真正需求价值是什么？像你刚刚说的，100个用户提出100条意见，他们就会把这个当作令箭，然后在这个设计上花了很多资源，花了很多时间，做了很多事情。结果可能站到较高的level，去看你那条用户价值曲线和其他公司没有任何区别，有区别也是很小的区别。就是说像IBM、GE这种公司我们会有自己的用户曲线，我们总能够知道通过什么去driving使我们的用户曲线与竞争对手永远有区分。这也是为什么回到刚刚那个问题：为什么价格很高，人们也会pay。因为我们能够提供价格很低甚至是free的那些公司提供不了的服务，这个服务对他来说很重要。

同行：我觉得我非常同意这位同行后面说的那部分。但是前半部分是一个误解。你说的那个曲线是从财务角度来说的？

同行：不是从财务角度来说的，是用户价值曲线。我推荐你看一本书叫《蓝海策略》。里面最好的一个例子是天空马戏团。在天空马戏团出来前，其他所有马戏团都在宣传他们有种动物，这种动物很贵，如训练老虎，或找很有名的小丑。但天空马戏团做调查发现，其实小孩子去马戏团并不在乎那些动物是不是大，小丑是不是出名，明星是不是花很多钱请过来。最后天空马戏团把一个故事灌溉所有的东西，没有花很多钱去维护很大的动物，也没有请很出名的明星。就是一般的演员去表演，但是很成功。他能够把自己通过这种用户需要实现的价值曲线和其他给区分开来了。

同行：你说的已经到了一种商业运营的，市场的角度了

同行：这个就回答了之前的问题，实际上每个公司都有些市场部门，这些人可能不是用户体验的专家，但是他们在有意识无意识的寻求用户价值。

同行：我觉得可能是我们开始没有定义清楚：我们说的是可用性。

Thomas：是的！我们把问题聚焦下。市场那块今天就暂不讨论了。我们就只从用户体验角度。所以我开始做了一个引导。我们要朝用户体验方向来想。其实刚刚简单了解了一下，各个公司基本都会有一些固定的组织去做。但是我这里提出的一个观点是：一些固定的组织去做未必能够真正解决其中的一些问题。而且发现了问题，也未必能够去推动各个部门去尝试去解决这些问题。目前在腾讯我们在推动全民CE，CE就是customer engagement，就是用户参与。其实核心内容是每个人都要去看和用你的产品，都要去和你身边的用户接触。一种方式是你请用户过来，产品经理、设计、开发，甚至是测试，他们都要来去看用户在使用你的产品时会遇到怎样的麻烦和困惑。其实是一个全民参与的过程。我想表达一个观点就是：在公司里面如果真的要建立起一个“关注用户价值”这样一个理念的话，不能单靠几个用户体验工程师。这样是解决不了问题的。

同行：全民参与，那么专业人士来做什么呢？

Thomas：专业人士除了要做日常的用研工作，在我们这边主要还做些新方法的研究，和把一些方法去做传播。但是并不是说所有人都懂得去做专业的用户研究，所有人都懂得去做问卷，不会是这样的一个情况。但是你要让他们有感受并参与到这样一个事情中去。

同行：我想问有没有一种这样的情况：产品经理过分干预产品设计的过程？
　　同行：肯定会有，都一样的。
　　同行：那结果设计师会不会变成一个工具？就是我让你把这个搁这就搁这，搁那就搁那。
　　同行：我觉得产品经理干预还算一个比较专业的干预。我觉得还有一种干预就是领导的干预。
　　同行：对对对…

Thomas：所以当出现矛盾时，谁来拍板？这是一个大问题。

同行：责任和权利是一体的。我在的单位领导干预就非常典型。所以我先自我介绍一下，我来自国内一个比较老牌的杂志。我们有个栏目搞了好几年。今年可能有个比较大的发展。我们老板发现互联网的趋势，然后就召集了一帮人去做互联网。比如说他自己看网页的习惯就是看一篇文章，一篇文章就是 4、5千字，他就喜欢从头拉到底，他不喜欢分页。那这样我们提示他可能太长了。但他说：我觉得我作为一个用户，我就是有这样一个习惯。那你为什么不尊重我这样的习惯呢？那我说：至少从PV角度你翻个3、4页还可以多很多流量。但是依然不能打动老板。他说：我们宁可舍弃这些PV，我们要给用户最好的体验，我的体验就是最好的体验。ok，那我们就遇到这样一个决策者。但后来我们就试图开发出一个按钮，既可以合在一起又可以分开。

同行：我不认同你的决定。我不是网易的。但我发现网易有这样一个情况。网易在国内忠诚度比较高的。他所有网页都有一个标题，类似简介。你点进去才有详细的内容…………

Thomas：其实你知道，用户研究是一个很好的工具去说服你老板，或者去说服去做决策的人。你把用户的观点拿出来。比如说他说他能代表用户，回到我们的问题三：谁能代表用户价值？其实他不能代表。你真正找到你的用户群，之后从里面抽取很典型的人，很典型的数据出来，然后用这种方法去说服你的老板。

同行：ok，我的想法和你的是一样的。但是谁具备典型性？我跟老板的理解是不一样的。